Die Führungskräfte von morgen legen nicht weniger, sondern mehr Wert auf Werte. Als Ort, an dem Werte gelebt werden sollten, ist ihnen gleich nach der Familie der Arbeitsplatz am wichtigsten - eine Feststellung, die quer zu allen pessimistischen Diskussionen liegt, die die Moral auf dem Rückzug aus den Unternehmen sehen.
Als zentral werden Verantwortung (75% der Nennungen), Vertrauen (68%) und Respekt (53%) bezeichnet. Die Führungskräfte erachten aber ein sehr breites Set von Werten für wichtig. Das bedeutet, dass Unternehmen nicht ein eng definiertes Werteset in den Blick nehmen, sondern eine Sensibilität für verschiedene ideelle und moralische Präferenzen ihrer Mitarbeiter aufbauen sollten.
Während die 46- bis 55jährigen Mut und Integrität mehr Bedeutung zuweisen als die 26- bis 35jährigen, betonen Letztere Respekt und Nachhaltigkeit. Ein Generationswechsel: Die Jüngeren sind durch andere gesellschaftliche Debatten geprägt und sie bringen hohe Erwartungen an eine langfristige Orientierung unternehmerischen Handelns mit.
Insgesamt ist es ein ernst zu nehmendes Warnsignal, welch’ geringe Bedeutung Mut als klassische unternehmerische Kerntugend im Unternehmen hat.
Nicht einmal 12% der Befragten sehen das gesellschaftliche Handeln insgesamt von Verantwortung geprägt. Dennoch erfolgt kein „Rückzug ins Private“ aber umso höhere Erwartungen werden an die eigenen Unternehmen gerichtet.
Damit wächst auch die Chance der Unternehmen, die eigene Marke fest mit Werten zu verknüpfen. Werte als Marketinginstrument zu nutzen, reicht aber nicht aus. Führungskräfte bewerten derartige Taktiken negativ.
Wenn nach Gründen für Konflikte zwischen Werten und Managementalltag gefragt wird, stehen an erster Stelle eine ausgeprägte Kennzahlenorientierung und entsprechende Vorgaben seitens der Unternehmensspitze. Die Führungskräfte wissen, dass die Spielräume für werteorientiertes Management in hohem Maße auch durch Kunden und Wettbewerber bestimmt werden.
Umso wichtiger ist das Bewusstsein dafür, dass Werte positive Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit haben. Dies hängt u. a. mit dem Wettbewerb um engagierte, flexible und belastbare junge Führungskräfte zusammen (Stichwort: Demografischer Wandel). Immerhin 50% der Befragten äußern, dass sie aufgrund unterschiedlicher Wertvorstellungen bereits den Arbeitsplatz gewechselt oder über einen Wechsel nachgedacht zu haben.
Weitere Zusammenhänge zwischen Werten und Wert-Schöpfung wurden in der Befragung genannt. Dazu gehörte, dass sichtbar gelebte Werte von Geschäftspartnern aus anderen Kulturen hoch geschätzt werden. Sie erhöhen die Berechenbarkeit des Partners. Ein Unternehmen, dass Werten eine hohe Bedeutung einräumt, wird kulturelle Differenzen schneller überbrücken und besser langfristige Geschäftsbeziehungen aufbauen können.
Noch sind Werte ein „weiches“ Führungsthema, das nicht fest mit Incentive-Systemen, Gratifikationen oder Sanktionen verknüpft ist. Keine zehn Prozent der Unternehmen verfügen über ein explizites Werte-Managementsystem. Die Werteorientierung von Führungskräften ist aber kein Randthema für Weiterbildungsseminare. Sie ist eine Querschnittsaufgabe des Human Resources Managements, der Bewertungsverfahren und der Unternehmensorganisation insgesamt.
"A remarkable number of CEOs have begun to commit themselves to ... sustainability goals ..., even in profit- obsessed America. For years, the term "sustainability" has carried a lot of baggage. Put simply, it's about meeting humanity's needs without harming future generations. It was a favorite cause among economic development experts, human rights activists, and conservationists. But to many U.S. business leaders, sustainability just meant higher costs and smacked of earnest U.N. corporate- responsibility conferences and the utopian idealism of Western Europe. Now, sustainability is "right at the top of the agendas" of more U.S. CEOs, especially young ones, says McKinsey Global Institute Chairman Lenny Mendonca."
