Von unserem Mitglied
Eckhard Schölzel erhielten wir den folgenden Impuls nach unserem
Werteforum in Berlin, den wir mit seinem Einverständnis hier gerne zur Diskussion stellen:
"Es lebe das Postulat! Aber wir leben das Postulat nicht." Dieser Nebensatz beim Werteforum in Berlin kann hilfreich sein: nicht als Negaholismus sondern als Aufmerksamkeit anziehende Fragestellung: wie kann es sein, dass ...?
1. Wie erfolgreich kann Werte-bewusste Führung sein?Ist wirtschaftlicher Erfolg und Werte-bewusstes Führen vereinbar?Ja - Wertebewusstes Führen scheint am ehesten in Konflikt mit Werteprioritäten zu ge-raten, die einer Führungskraft nahe legen. auf kurzfristigen Gewinn zu achten bzw. Ge-winn ohne Rücksicht auf Ressourcen (Mensch, Material, Umwelt) zu maximieren. Schon 1984 haben Collins/Porras gezeigt, dass Unternehmen mit einer starken Identität - kommunizierte und gelebte Werte - deutlich erfolgreicher sind als Vergleichsunterneh-men. Natürlich bleibt die Frage WELCHE WERTE zunächst offen. Es scheint aber, dass gemeinte Werte mit einer Qualität zu tun haben, die Bedürfnisse einer Sinn erfüllenden kooperierenden Gemeinschaft ansprechen, nicht nur die einer profitablen Gesellschaft.
Wie kann die Leitidee "Werte-bewusstes Führen" erfolgreich sein?Sie kann es durch eine immer größere Zahl von "Mitstreitern". Die gewinnt man durch überzeugenden Dialog. Was braucht dieser Dialog?
• Eine gemeinsame Sprache, d. h. ein übereinstimmendes Verständnis, was mit "Wer-te" gemeint ist: Sind Werte nicht mehr als die genannten 6 Leitwerte?
• Eine nüchterne, nicht moralisierende Betrachtung, worum es mit "Werten" geht: Werte zeigen sich als Vielzahl von Prioritäten, die jeder aus seiner Sicht zur Gestaltung seines Lebens setzt.
• Dialog braucht Zuhören, Hinhören: worin liegt der wertvolle Beitrag des Sprechen-den?
• Wertschätzen: Zehn Menschen, zehn Gesichter, zehn unterschiedliche Profile von Werteprioritäten, zehn mal explizites und stillschweigendes Wissen – Diversität be-reichert, ist wertvoll.
• Offene Bereitschaft seinen Standpunkt zu überdenken, zu verändern und zu lernen.
Wie weit sind wir selbst mit unserem Respekt, mit Vertrauen, mit Mut und Integrität - diese Werte spielen hier eine wichtige Rolle. Leben oder „reden“ wir diese Werte? Woran könnte sich ein solches respektvolles Herangehen zeigen?
• Sobald Herr Ackermann uns als Studienobjekt für Werte-bewusste Führung interes-sant scheint und nicht mit moralischer Selbstverständlichkeit abgewunken wird. (Was eigentlich ist an ihm zu kritisieren? Welche Werte sollte er stärker beachten?) Lernen wir von seinem Scheitern!
2. Unsere Werte6 Werte der Wertekommission:Die 6 Leitwerte der „Initiative Werte bewusste Führung / Wertekommission“ Respekt – Mut – Verantwortung – Vertrauen – Nachhaltigkeit - Integrität treffen ins Schwarze. Sie berühren Wesentliches und fordern uns zur Positionierung heraus.
Für den möglichen Erfolg stellen sich aber auch reflektierende Fragen: Die Leitwerte haben die Anmutung von 6 "Tugenden unserer Zeit". Tugenden sind Leitsterne, die alles andere „überstrahlen“. „Alles andere“ – das deutet an, dass da noch mehr ist: mehr und andere Werte, die Entscheidungen prägen. Z. B. der Wert „wirtschaftlicher Erfolg“, den viele Führungskräfte sehr hoch priorisieren müssen. Ein Wert, der persönlich integriert sein muss, wenn Jemand sich als Führungskraft anbietet..
Tugend-Werte – ein weiterer Aspekt: in früheren Gesellschaftsformen gab es Vordenker (von Aristoteles angefangen) und das ungebildete Volk. Heute haben wir eine Vielzahl hochgebildeter Menschen, mitdenkende, eigenverantwortliche Mitarbeiter, die uns hel-fen, die immer komplexer werdenden Anforderungen zu erfüllen. Sie treffen ihre eigenen Entscheidungen für ihr Leben. Bevormundung scheidet aus. Die 6 Werte sollen verstanden werden als Einladung: zum Nachdenken, zum Dialog, zum NeubeWERTen.
Die 6 Werte müssen verknüpft werden mit Werten, die bereits in der Person verankert sind, z. B. Leistung/Erfolg, Loyalität, unterstützende Gemeinschaft, ...oder – so bereits vorhanden - erfahren die 6 Werte hoffentlich eine Höher-BeWERTung.
Werte - edles AddOn oder ganzheitliche Prioritätenstruktur?Werte kann man als AddOn begreifen. Die Führungskräftebefragung zeigt, dass diese Auffassung verbreitet ist: "handeln gegen oder entsprechend seinen eigenen Werten". Kann man gegen seine Werte leben? Welches Modell über Werte, Valenzen und Ambivalenzen liegt hierin? Was sind Werte so begriffen: Leitsterne, die man leider manchmal ausblenden muss? Aufgeklebte Etiketten, die mit dem Alltag nichts zu tun haben? Marketing-Profile für Stakeholder und Kunden? Hier zeigt sich ein bekanntes Paradigma, das gerade an seine Grenzen stößt: Glaubwürdigkeit ist gefragt, sonst droht Zynismus.
Ein anderes Verständnis von Werten: Man KANN nicht gegen seine Werte leben. Man kann sich entgegen einem Wert entscheiden und einen anderen höher gewichten. In sich selbst trägt man beide (viele) Werte. Als Werteprioritäten geben sie dem Einzelnen Gesicht und Profil. Tugenden machen einen Teil der Werte aus - Werte, die die eine
oder andere Gesellschaft/Gemeinschaft favorisiert. Viele Werte existieren ohne Tugend-Status einfach, weil der Mensch entscheidet und handelt.
Diese Auffassung sieht Werte als generelles internes Entscheidungsgerüst. Menschen nehmen eine Situation als Ganze wahr, wir entscheiden und handeln als Ganze auf der Grundlage unserer Gesamt-Werteprioritäten.
Warum ist dieser Exkurs über das Werteverständnis wichtig? Werte in erster Lesart bleiben aufgesetzt, nicht integriert. Integrierte Werte sind stabiler: sie sind authentische Entscheidungsprioritäten, vielleicht sogar eine Voraussetzung für Integrität. Wie erreicht man Integration?
3. Was tun wir mit diesem Verständnis?Werte und Tugenden ins Leben bringenWir leben im Übergang zur Wissensgesellschaft. Damit ändern sich vertraute Paradig-men. Z. B. bemisst sich der Unternehmenswert plötzlich (auch) nach dem Intellektuellen Kapital. Wie vermehrt man, wie sichert man Intellektuelles Kapital, wie bindet man die hochwertvollsten Mitarbeiter an das eigene Unternehmen? Nicht mit einem Knebel, nur begrenzt mit Supergehältern, nicht mit Tugendpostulaten. Eher schon durch authentische Führung, die auch auf die Werteprioritäten von Mitarbeitern eingeht: man verlässt seinen Chef, selten die Firma. Wollen wir attraktive Arbeitssituationen schaffen, müssen wir mehr über die entscheidungsrelevanten Werte der Menschen verstehen, die die Freiheit haben sich nicht für 400 € mehr im Monat selbst zu verleugnen. Von ihnen können wir lernen, worauf sie Wert legen, um sich voll einzubringen.
Stabil tugendhaftes Verhalten – Werte bewusstes Führen – ist Element und Ergebnis eines bewusst gewordenen eigenen Wertesystems. Je mehr bewusste Entscheidung für die eigenen Prioritäten desto mehr Stabilität, je mehr Bevormundung desto mehr erhalten wir nur wohlgefällig gezeigtes Verhalten. Ausgangspunkt ist also das persönliche Wertesystem, nicht das vorgestellte Verdikt. Unterstützen wir also das Bewusstwerden eigener Werteprioritäten bei unseren Führungskräften, um tief gegründete Entscheidun-gen für Tugend-Werte zu ermöglichen, die wir priorisieren.
Wertemanagement oder einfach LeadershipWerte managen - sicher ist die Form variabel, und es gibt schlechtere und bessere Sys-teme zum "Wertemanagement". Management heißt im Unterschied zu Leadership: dafür sorgen, dass es gemacht wird. Dafür gibt es Controlling-Methoden. Im besten Fall bestehen diese aus Werte-abwägendem Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Aus der Distanz betrachtet: Fehlt es wirklich an einem Management der Werte, wenn nicht konsequent nach erklärten Prinzipien geführt wird? Wer wollte die Nr.1 Werte-managen? Eine Nr.1, die das zulässt erübrigt ein Wertemanagement.
In Produktions- und Serviceprozessen haben wir die Kontrollinstanz zum Handelnden selbst verlagert. Dafür haben wir ihn mit Wissen und Entscheidungskompetenz "empowered". Hier besteht das Empowerment im zu unterstützenden Werte-Bewusstsein und in einem engagierten Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungsvorbild. Ohne eine Führung, die als erste begreift und konsequent handelt, geht es ohnehin nicht.
Wertekompetenz ist MenschenkompetenzWerte bewusst Führen verlangt nicht nur die eigenen Werteprioritäten zu kennen. Im Gegenüber Werteprioritäten zu erkennen ist die Voraussetzung dafür, sich auf gemeinsame Prioritäten zu verständigen. Auf pragmatische Weise hat man das immer getan. Je mehr wir aber Mitarbeiter ebenso wie Kinder in die Eigenverantwortung schicken, desto mehr brauchen sie eigenständige Leitlinien: integrierte Werteprioritäten.
